REALIDAD EMPRESARIAL

REALIDAD EMPRESARIAL

Temas:

Cual es el centro de una organizacion, las condiciones y caracteristicas que hoy las empresas tienen, e ir de lo particular a lo general, desde el ejecutivo o administrador del sector salud, luego lo mesoadministrativo es decir la organizacion y su interaccion con otras organizaciones, y luego finalmente la realidad nacional , regional e internacional.

Retos tenemos:

• Herramientas de gerencia 
• Modelo para toma de decisiones
• Competencias administrativas para un nuevo entorno
• Influencia de la tecnologia y tendencias

Empresa: nos podemos referir transversalmente a EPS, IPS, aseguradoras, auditores, prestadores, clinicas, hospitales, ESEs, entidades gubernamentales , entre otros.

Realidad interna de hoy de las empresas...
Las empresas del sector salud hoy tienen unas particularidades , han sufrido unos nuevos retos, de renovacion innovacion y quien hoy no lo haga esta destinado a morirse, eso implica que las organizaciones quieranse o no son una infraestructura que vive y tiene su realidad detras de tener gente, es decir que las empresas no son otra cosa mas que seres humanos interactuando, una organizacion no es mas que un monton de recursos fisicos pero que estos recursos fisicos de nada sirven sino hay una interaccion humana que agregue valor, es decir una empresa no es mas que una interaccion de seres humanos. Si esas empresas hoy como organizacion tienen un reto, tiene  una realidad de actualizacion, una necesidad de competitividad, las personas  que hacemos parte de esas organizaciones hoy tambien tienen la necesidad de ser supremamente competitivas, si como persona no somos competitivas como organizacion tampoco seremos competitivos, esto es una relacion uno a uno (1:1); recuerda que la empresa no es mas que personas interactuando.




Algo fundamental en administracion se llama personas, todo lo demas son infraestructura, son computadores, son escritores, son un monton de herramientas de orden clinico, pero  algo mas fundamental es que la empresa no son mas que personas interactuando. Si las empresas han evolucionado entonces los ejecutivos, personal medico y asistencial tambien debe hacerlo, por que ? cual es la razon ?, la respuesta es porque nos enfrentamos a un nuevo tipo de organizacion del sector salud, es decir la problematica no es del pago , sino que no nos podemos quedar alli, ya que hay empresas del sector salud que financieramente estan muy bien. Este nuevo tipo de organizacion hay que configurarlo por las realidades del dia de hoy que son:

• Tenemos clientes (pacientes en el sector salud), empleados y proveedores, excesivamente informados y conectados ( ya sea bien informados o mal informados , la gente puede iinteractuar en tiempo real con una cantidad de personas
• Cuando el cliente recibe una mala percepcion de servicio ya no llaman a la linea de atencion al cliente, eso ya no existe, cuando hoy en dia se tiene una la aproximacion a una compañia cualquiera que sea, lo primero que usted hace como cliente como usuario como paciente es ir a las redes sociales; hoy en dia estos clientes encuentran unos canales llamados redes sociales , estas serian las principales lineas de atencion al cliente, las redes sociales ademas de ser narcisita porque todo lo que se sube a las redes sociales es bueno, todo es feliz, o sino miremos mas detenidamentos los muros en facebook, hoy en dia "nadie sufre", pero desde el punto de vista corporativo desde la administracion es que ese paciente/cliente encuentra en las redes sociales el canal de atencion al cliente, entonces cuando el paciente no es atendido correctamente encuentra en las redes sociales los principales  medios de queja, las redes sociales no solos sirven para hacer promocion de publicidad, lanzamientos de productos, para ser comercial de algo; pero tiene una problematica y es que se convierte hoy en el muro de lamentaciones del paciente ; las empresas tienen que cuidar hoy ese cambio digital que se tiene; los millenials ya no hablan , solo escriben y en ese orden de ideas hoy el paciente no son como antes que expresaba todo directamente sino que hoy en dia se escribe detras del celular, esto significa que esas ventanas (redes sociales) de reputacion se convierten en un proceso o impacto de reputacion frente a la organizacion y en el sector salud y personal medico se debe tener cuidadoso frente al tema reputacional. Pacientes o clientes hiperconectados con con redes sociales como canales de queja y desinformacion. Las personales ya tiene un canal que se puede quejar o penalizar muy facilmente, y esta penalidad es publica,  abierta, global, el problema ahora es que me mira una red entera y puede ser justo o injusto pero el factor reputacional de una organizacion hoy esta en las redes sociales. Por ejemplo avianca esta destruido en twiter, avianca tiene  un problema de gerencia organizacional tremenda. Ya hay base de datos de pacientes, ya hoy en dia el paciente sube su patologia; y sube su tratamiento y cuenta como le ha ido con el tratamiento, ejemplo si a un paciente x se le manda un tratamiento x por una patologia x y le causas efectos adversos del medicamento x ; esto ya lo sube a la red; y si otro paciente le dan el mismo tratamiento x ; este ya no lo va a querer porque leyo en la red que ese medicamento x le causo efectos adversos tales al otro paciente y no quiere que le pase lo mismo. El cliente hoy tiene un proceso digital muy fuerte. Ejemplo entre otros son al buscar alojamientos en booking.com o viajes en tridavisor ; las empresas del sector salud rapidamente van a llegar a este entorno, un medico mas adelante podra ser calificado con 3 estrellitas o 4 estrellitas, aunque el sector salud todavia tiene cierta restriccion por ejemplo del esquema subsidiado que no pueden acceder todo a lo mismo, entonces todas las compañias del sector salud tienen 2 caracteristicas.

Caracteristicas del sector salud

• Cadena de suministros o supply chain
• Cadena de valor o value chain, donde esta el proveedor

En el año 1982 volkswagen, cometio un error y de ese error todas las organizaciones aprendieron mucho, y cual fue ese error ?, ellos produjeron carros de color verde, alguien en el sistema operativo de los volkswagen, dijo fabriquemos carros de color verde , y empujo los carros de color verde a mercado, esto es un ejemplo del sector automotriz pero fue donde nacio esto; lo que ocurrio fue que ellos trataban de vender los carros de color verde y no se vendian, y esto hacia que el inventario no rotara, es una perdida de plata, el vehiculo se estaba deteriorando, el carro alli parqueado tiene unos costos de almacenamiento, entonces el area de mercadeo el comercial, los que venden dijeron saquemos esos carros a costo, con tal de que no perdamos tanto, entonces tras unos esfuerzos comerciales empiezan a salir de esos vehiculos y final de mes hicieron el inventario; cuando el area de produccion va y mira el reporte de los inventarios se da cuenta que los carros de color verde no habian y que hicieron ellos ? volver a fabricarlos, entonces eso que le ocurrio a volkswagen detono una realidad empresarial, ya que en este tiempo no habia fax, whatsap, correo electronico, etc, pero al final lo que esta empresa demostro que estaba desencadenada o desintegrada, las areas funcionales (talento humano , tesoreria, parte medica etc en el sector salud estos son departamentos), las empresas demostraron que estaban altisimamente departamentalizadas, produccion el ejemplo de volkswagen piensa que tiene que fabricar carros verdes ; comercial va por alla , tesoreria por otro lado ; los medicos van por otro lado de igual forma, y estamos absolutamente desconectados como  organizacion. En ese orden de ideas las empresas dijeron estamos desintegrados; funcionalmente vamos para nortes diferentes, esto nos esta llevando a fabricar carros verdes cuando no se necesitan; entonces se creo un concepto que se llama cadena de suministros (actividades externas de la organizacion) ; el primer criterio es que necesitamos encadenar a la organizacion; cuando usted coloca una cadena en su cabeza ; que pasa si se jala la punta de la cadena, entonces todos los eslabones van para ese lado, esa es la analogia de la cadena.

Entonces se empezo a ver un proceso diferente en las organizaciones , porque se dieron cuenta que tenian que estar encadenados, pero no solamente tenian que estar encadenados ellos internamente , es decir , los departamentos sino que tenian que encadenar a varias areas como los distribuidores de medicamentos, tenian que encadenar a las manufactureras de medicamentos , tenian que encadenar a los pacientes y a las entidades gubernamentales que al final son los proveedores de pago como aseguradoras , gobierno, cuerpos de regulacion, porque todos esos actores iban para nortes diferentes, entonces la cadena de suministros basicamente es toda la interaccion de lo que cada uno le suminstre al otro, los cuales tienen que estar encadenados y todos tienen que ir al mismo norte; y en ese orden de ideas se conceptualizo la cadena de suministro por una razon; porque si hay una falla en cada uno de las areas , ya sea por demora por ejemplo de alguno de estos; entonces puede haber un mal servicio; entonces toda organizacion del sector salud es una cadena y por ser una cadena se hace la necesidad de encadenar unos eslabones complementarios, de manera encadenada nos suministremos las organizaciones del sector salud de manera adecuada, sincronizada los productos, la organizacion, etc; para cumplir encadenadamente con las expectativas que ese rey que es el final ( nos referimos a los clientes , usuarios o pacientes ).  

Pero al mismo tiempo, Michael Porter ; es una persona que ha desarrollado muchos aspectos estrategicos desde la organizacion, en la cadena principal de la cadena que es el prestador, pues a este nivel tambien hay una cadena ; que se llama cadena de valor (a nivel del prestador, actividades internas de la organizacion), que es el personal clinico, el personal de finanzas, personal de operaciones, los encargados de datos de informacion, estan el area de investigacion; el area de etica clinica, entre otros, y entonces el dijo; toda esa gente que esta alla dentro, dentro de una empresa tambien tiene que estar encadenada, porque a mi de nada me sirve encadenar a mis proveedores, encadenar a mi control de regulacion si yo internamente no estoy encadenado; entonces tengo que estar encadenado o integrado de cara que todo lo que ocurra en esas areas ; esten hechas para entregar un servicio buscando mejoramientos financieros, mejoramientos en los costos, y en la agregacion de valor que el paciente recibe, y este concepto de valor es muy importante. El valor en el sector salud es muy importante; cuando mi paciente percibe valor : trato humanizado, oportunidad en el acceso de servicios, tratamiento acertivos, comunicacion; relacion medico paciente, calidad del servicio, servicio integrado. El valor agregado es superar las expectativas en la atencion del servicio brindado a una persona. Las cadenas de valor estan hechas para agregar valor al paciente; y lo agregamos desde la correcta integracion de todas estas areas. 

Flujos dentro de la cadena de suministros y cadena de valor:

1. Flujos de productos
2. Flujos de informacion
3. Flujos financieros

Que es un flujo desde lo administrativo?

Es el movimiento de "algo" en un periodo de tiempo. Ejemplos: agua a traves de un rio, materiales a traves de una bodega, alumnos a traves de una universidad, pacientes a traves de una sala de urgencias, etc.

Flujos de productos (inventarios y personas)

En cualquier organizacion, empresa hay flujos de productos, hacemos referencia a lo tangible; que hay algo tangible en una clinica : medicamentos, insumos medicos, la persona tambien se vuelve flujo de productos, personal asistencial , usuario, el acompañante del usuario. Si bien entregamos una experiencia de servicio, para entregar esa experiencia nosostros necesitamos soportan esa experiencia en una cantidad de bienes tangibles, incluyase la persona.

Flujos de informacion (trazabilidad)

Ejemplos: indicadores, historias clinicas, informacion financiera, legislacion , regulacion

Flujos financieros (dinero)

Es el dinero, los pagos, el copago, el subsidio, eso aplica a cualquier  tipo de organizacion. 

De estos flujos , el flujo mas importante en una organizacion es el flujo de informacion, es hoy el principal activo de una organizacion del sector salud, la informacion es vital, la gran mayoria de errores en la organizacion se dan por problemas en la informacion. La gran mayoria de problematica, por ejemplo, el correo, el regaño, el problema con el usuario/paciente  se da por problema en un flujo de informacion. Otro ejemplo, un problema de informacion con la factura, un problema de informacion con la lectura de camas, un problema con un producto de un proveedor de un almacen, todos los problemas terminan y empiezan con los flujo de informacion; es el principal catalizador, es el ADN de los problemas organizacionales, si yo quiero administrar correctamente una empresa, tengo que empezar por comprender y mejorar los flujos de informacion.

Lista de chequeo: evitar los problemas en los flujos de informacion

Vamos a hacer una lista desde nuestra empresa, para verificar si yo puedo hacer algo o estoy muy lejos de lograr la interrupcion o las dificultades en los flujos de informacion; hay 4 tips sobre lo que usted deberia de trabajar para evitar errores en los flujos de informacion:

1. Evitar papel fisico: este se vuelve un catalizador de la informacion; lo puede cambiar tergiversar , entre otros, se vuelve estatica la informacion, no ayuda en  procesos administrativos eficientes; si tengo altisimo uso de papel, se convierte en un importante generador en los flujos de informacion, empresas con alto uso de papel fisico rapidamente caen en problematicas de flujos de informacion, desde lo administrativo si yo evito la utilizacion de papel fisico, voy a propender mejorar los flujos de informacion, el papel fisico es un problema porque se traspapela, no tengo posibilidad de realizar analisis de la data de la informacion, la informacion se queda estatica, contaminacion ambiental, la privacidad se pone en riesgo, la informacion se vuelve restrictiva del que tenga el papel, el papel restringe estaticamente la informacion, cuando yo tengo un pape fisico en  muy probable que en algun momento del proceso tenga que digitalizar lo que tenga en el papel, esa digitalizacion puede traer errores
2. Problemas internos de comunicacion: cuando tengo muchos problemas de comunicacion tambien es muy buena cuna , se hace el ecosistema perfecto para tener problemas de informacion; malos ambientes de trabajo, ambientes pesados, ambientes basados en mucha rigurosidad, mucho lavado de manos, nadie da un poquito de mas de lo que tiene que dar, la gente trabaja con una emocion negativa, faltando algo, se quejan de todo, desde el punto de vista gerencial todo empieza y termina en la gente, si usted cuenta con el recurso humano apropiado, usted desarrolla expectativas, usted realiza objetivos, usted cumple indicadores , etc, cuando usted no cuenta con el recurso humano apropiado , usted empieza a tener dificultades. La actitud: es la disposicion, la energia, es el querer y la aptitud : es la habilidad , capacidad para hacerlo.

Tipos de colaboradores

3. Jerarquias: tener muchas jerarquias, si se tiene el presidente el vicepresidente, el director , el coordinador, entonces me vuelvo una compañia en terminos jerarquicos, si usted mira una tendencia internacional, estas tendencias tienden a horizontalizar las areas funcionales , de "evitar tanto cacique y colocar mas indio"; evitar la jerarquizacion nos ayudaria a no tener problemas de comunicacion, hay que propender por evitar tanta jerarquia, ya que esto genera problemas en el flujo de informacion

4. Demasiada rotacion en el personal: cuando  tengo demasiada rotacion del personal automaticamente de forma interna voy a tener problemas internos de comunicacion, ya que objetivos, proyectos, no logro generar una fidelizacion, una comprension, un alcance de los objetivos del proyecto, de las iniciativas, de la mejora del servicio del paciente, etc, esto denota serios problemas de comunicacion

5. Grandes volumenes de informacion de trabajo: como whatsapp, correos, haga una revision a un empleado y preguntele cuantos correos electronicos recibe al dia, 40 , 60 etc, esto de entrada genera una aproximacion de la dificultad que tienen en los flujos de informacion, esto nos demuestra que falta un sistema integrado de informacion, hay que trabajar en esto. El whatssap nos simplifico el flujo de informacion en muchas cosas, pero desde  una realidad empresarial, las compañias no han visto, todos los empleados usamos el whatsap en nuestros telefonos personales; que implicacion puede tener esto de riesgo de informacion?, cuantos medicos no estan pasando historias clinicas o data privada de pacientes por telefonos personales, es un tema de privacidad y de seguridad de informacion; que pasa si le roban el celular ? o le queda en algun lugar y ya no puede volver por el, entonces se vuelve informacion de la persona que lo tenga y no de la empresa, entonces hay que tener cuidado, ya que estamos pasando informacion personal por telefonos personales, estamos haciendo que las personas vean el alcance que tiene los flujos de informacion a traves de los grupos, la informacion se vuelve leible para todos los que esten en un grupo por ejemplo, el whatssap implica la respuesta de informacion en tiempo real, el whatsapp si quieres hacer registro, trazabilidad te limita ; por que ? no te lo permite, el whatsapp se vuelve super invasivo, se convierte en aspectos altamente distractores y la productividad ha bajado demasiado en las empresas por este motivo

6. Trabajamos bajo silos funcionales ( es una analogia;somos pequeños mundos dentro de una gran empresa) :nuevamente cadenas de valor desintegradas; esto nos desintegra, esto cohesiona la informacion , no nos la transvesaliza, no  nos vuelve eficientes para manejar una unica verdad, quien puede decir que su empresa todos tienen la misma informacion ?, trabajamos para cada area y no para la empresa, trabajamos verticamente y cambiar esto es complicado. 

7. Trabajamos bajo islas tecnologicas o tecnologias mal empleadas:  cada area tiene un programa diferente, o que no se hablan, dentro de la organizacion somos islas tecnologicas y eso es super dañino para los flujos de informacion, que seria lo ideal ?, que la organizacion tenga una unica plataforma tecnologica , debe haber una integracion tecnologica, a nivel gerencial debe existir una sola plataforma tecnologica, esto tiene que estar bien implementado porque despues la cura es peor que la enfermedad, comprar unas tecnologias que por ende es caro y por lo tanto tiene que quedar bien implementado; a nivel gerencial usted debe tomar decisiones en base a datos, las organizaciones de hoy tienen que ser altamente gerenciales de los datos, tienen que ser muy rigurosos con la  informacion y la data porque se convierte en el oro del futuro, la data de la informacion es el oro de las organizaciones del dia de mañana, quien va a gobernar los sectores empresariales ?, quien tenga la informacion, usted todo el tiempo esta generando  informacion como organizacion y muchas veces esa informacion no se usa, no se recapitula, no se analiza, y entonces se esta perdiendo una oportunidad de oro para tomar mejores decisiones.
8. Altos niveles de complejidad: Tenemos una configuracion regional unica,"si se puede hacer dificil para que se va a hacer facil"; altisimos niveles de complejidad, pareciese que entre mas dificil mejor, no me hago referencia a la rigurosidad medica, desde el mundo medico clinico no nos hacemos referencia sino desde el punto de vista organizacional o administrativo, nos inventamos procesos, protocolos supremamente complejos, ejemplos; como un paciente llama para pedir una cita en una eps ? complejidad innecesaria, entre mas simple, mejor, se debe estandarizar

El cambio se da desde las personas, cual es el recurso mas importante en administracion: las personas , la gente, si tu no cuentas con un recurso humano apropiado dificilmente tu consigues tus objetivos, tus iniciativas, la gente es el factor mas importante de competitividad , en cualquier tipo de orgasnizacion y mas en el sector salud, entonces necesitamos nuevas competencias y nuevas formas de trabajo, entonces hay que ejecutar un proceso de autoevaluacion, un proceso de reflexion sobre nosotros, sobre nosotros como ejecutivos necesitamos desarrollar y tener.

HERRAMIENTAS PARA TOMAR DECISIONES: ley de Pareto o ley 20/80
Es una herramienta para la toma de decisiones frente a cualquier ambito organizacional , desde que el sentido pragmatico que dice la regla 20/80:

• El 80% de las consecuencias derivan de un 20% de las causas" , eso implica que muy poco hace mucho
• El  20% de las causas generan el 80% de los resultados
• El 20% de los proveedores generan el 80% de los gastos 
• El 20% de los clientes genera el 80% de los ingresos
• El 20% de los alumnos genera el 80% de preguntas
• El 20% de sus gastos se lleva el 80% de sus ingresos
• El 20% de sus actividades genera el 80% de impacto
• El 20% de los clientes concentra el 80% de cartera
• El 20% de los puntos de atencion genera  el 80% de los gastos o problemas
• El 20% del esfuerzo te va a costar el 80% del resultado
• El 20% de las variables me concentra el 80% de satisfaccion en el servicio de atencion al paciente

En todo ejercicio de tu vida hay un 20/80, todo el tiempo, desde el punto de vista administrativo hay una algo fundamental y se llama PRIORIZAR , hay otras competencias como proyeccion etc pero la mas importante desde el punto de vista administrativo se llama priorizar,  por que ? en varios entornos administrativos tenemos que entender cual es ese 20% de las causas que me va a concentrar el 80% de resultados.

Donde nacio esto?
En 1906, existio un economista llamado Vilfredo Pareto, y el hombre dijo: " el 20% de la poblacion concentra el 80% de la riqueza", muy pocos tienen mucha plata, hoy en dia ese principio sigue siendo valido, porque hoy sigue habiendo desigualdad economica en el pais y en el mundo, muy poquitos tienen mucha plata, entonces un señor de apellido Juran dijo que ese principio se podia aplicar a varios aspectos, en epidemiologia ect. Entonces el 20% de las causas genera el 80% de resultados, entonces este señor Juran la llamo regla 20/80 o ley de Pareto; el dice que el 20% de algo es el responsable del 80% del resultado. La regla de Pareto se va a llevar a algo que se llama el ROA (retorno sobre los activos en ingles Return Over Assests).

Toda compañia o empresa es una inversion y como compañia necesitas de un retorno de esa inversion;  a menos que seas una ONG; entonces que mide el ROA: este mide cuanto retorno le esta llegando a ese inversionista el dinero que coloco en esa organizacion, es un indicador financiero, es un indicador importantisimo, porque mide si el ejericicio de la organizacion dia a dia , le esta retornando o no dinero a ese inversionista, sino es asi , entonces ese inversionista simplemente vende esa empresa o la liquida y mete esa plata en un banco o mete esa plata en otra cosa, las mayores fuentes de productividad en el interior del  sector salud tienen que ver con el ROA.

Toda compañia tiene unos ingresos, tiene unos costos de  ventas, para asumir esos servicios que se van a brindar tuvo que asumir unos costos, y esa relacion tuvo que haberla hecha sobre unas inversiones. Toda empresa puede hacer 2 tipos de inversiones:

1. Activos fijos o inversiones fijas : un activo fijo es algo que la compañia compra para su operacion pero que no necesariamente esta dirrecionada a venderla o generar un margen de ganancia con eso, se utiliza para la operacion de la compañia o la empresa, es fija porque tiene una particularidad gana o pierde valor en el tiempo, decrece. Ejemplos: computador, la ambulancia, vehiculos, muebles y enseres, terrenos, edificaciones, tienen uno costos importantes  pero se compra para agregar valor al negocio, maquina de rayos x, inversiones en tecnologia tambien son activos fijos
2. Activos corrientes o inversiones corrientes: son inversiones que la empresa hace que si le retornan  rapidamente a la caja, si es algo que si puedo vender o utilizar  y de alguna manera me garantiza la operacion de la empresa. El sector salud esta en deuda por los activos corrientes , por la caja. Ejemplos: 

• Plata liquida: bancos; el dinero que tenga en los bancos  lo que usted tiene en la billetera, 
• Cuentas por cobrar: la plata que a usted le deben 
• Inventarios: medicamentos, insumos por ejemplo

Que pasa si el ROA, usted tiene en el numerador un valor de 100 y en el denomirador, un valor de 50?

ROA=100/50=2

Que pasa si como gerente de la empresa, usted aumenta el numerador del ROA, a partir de sus decisiones, teniendo constante como el denominador asi:

ROA=200/50=4

Mejoraste ?

SI; porque el ROA, es un indicador positivo ; a medida que suba mejora, porque el dueño obtiene mejor rendimiento.

ROA= 100/50=2

Que tal si yo aumento el numerador, logre hacer mas pero con mas, que pasa con el ROA ? , el ROA  no cambia; como tambien pudo pasar lo siquiente; que no hice mas pero si consegui  mas recursos, entonces el ROA dismimuyo entonces esto te lleva a una conclusion:

El primer ejercicio desde que tienes que hacer desde el punto de vista administrativo, es tratar de aumentar el numerador del ROA, como aumentas el numerador ?, como es una resta tiene 2 opciones: o aumentas el ingreso o disminuyes el costo o el gasto; esto lo tienes que lograr haciendo mas con menos, o la inversion tiene que estar diseñada para aumentar las ventas disminuyendo los costos de lo contrario la inversion se vuelve improductiva, si yo aumento un activo fijo, aumente la inversion pero si ese activo fijo no me sirvio para disminuir costos y aumentar ventas no me sirve EL ROA baja, si yo aumento las cuentas por cobrar, los activos corrientes suben; las inversiones suben y el ROA disminuye, y cada vez hay menos retorno , menos atractividad financiera de la compañia, que pasa si yo digo compremos muchos medicamentos ?; tengamos muchos inventarios ?, aumento activos, aumento inventarios corrientes, inversiones suben pero ROA baja, esto es algo natural que en gerencia se llama eficiencia:  vamos y debemos hacer mas con menos; si  yo como gerente cada vez mas pido activos fijos , necesito mas computadores, mas ambulancias ; mas bodegas, mas personal ; aumentas desproporcionalmente los activos fijos ; las inversiones y el ROA baja; hacer mucho con mucho es muy facil;  pero lo ideas es hacer mucho con menos. Que pasa si usted aumentas las cuentas por cobrar; si desproporcionalmente compro medicamentos, compro insumos sin cuidarlos; aumento los inventarios, las inversiones suben y el ROA baja, por naturaleza propia si hay que hacer inversiones; pero estas inversiones tienen que estar enfocadas en mejorar los ingresos y disminuir los costos, sera que si yo le doy un mejor servicio al paciente , el paciente vuelve ? claro que si; entonces si es una inversion que me permite mejorar el  nivel de servicio de atencion del paciente, directa o indirectamente yo voy a mejorar el ingreso futuro, porque voy  a tener una recurrencia del paciente, a nivel gerencial se tiene que hacer mas con menos, porque a nivel financiero toda empresa tiene unas metricas financieras o unos indicadores financieros, y que pasa si yo compro una ambulancia ? este es un activo, todo activo fijo tiene un "veneno" ; estos tienen un costo fijo: algo que usted tiene que pagar si o si; ejemplo: la gasolina, pagarle al conductor, pagar unos seguros, pagar un mantenimiento, pagar un parqueadero; hay que pagar impuestos; otro ejemplo seria si compro una maquina de rayos x; tengo que tener costos fijos que son: mantenimiento, el tecnologo, aparecen costos de mano de obra adicionales, hay que pagar un salario mas; como gerente debo cuidarme de no llenarme de costos fijos, tengo que buscar un mejor equilibrio en estos; no me puedo llenar  de activos fijos, porque entonces proporcionalmente me llenare de activos fijos, y cuando yo me lleno de activos fijos mas tengo que ganar para costear todos estos costos. El ROA es una metrica super importante de cara a la gestion financiera. 

El ROA que tiene que ver con el Pareto ?

• El 20% de mis clientes hacen el 80% de mis ingresos
• El 20 % de mis actividades que hago como empresa me genera el 80% del gasto. Si yo identifico cual es ese 20% de actividades que me genera el 80% de mis gastos, entonces puedo controlarlo
• El 20% de mis activos fijos me genera el 80% de los costos
• El 20% de los clientes que me concentra el 80% de cartera, yo lo mejoro, porque encuentro la principal causa que me genera este impacto
• El 20% de proveedores de la clinica genera el 80% del gasto
• El 20% de los insumos me genera el 80% del gasto

En todo contexto me aparece Pareto, entonces vamos a utilizar esta analogia para comprobarlo de 2 formas:

1. Inventarios
2. Ventas o ingresos

Tipos de productos: muy concentra muchos gastos, muy poco concentra muchos ingresos, muy poco concentra mucha cartera

1. Productos tipo A amarillo: insumos o gastos ; aqui es donde hay que enfocarse, politica de bienes o servicios, ejerza el control mas estricto posible, hay que hacer registro, seguimiento, actualizacion en tiempo real de la informacion, control y salida muy bien reguladas, aqui es donde esta concentrada la platica del negocio, todo en administracion esta enfocado en conseguir la plata, la meta y su razon de ser es hacer plata, todos los productos tipo A hay que buscar la mejor forma de pago, la mejor forma de almacenamiento, hay que tener buenos protocolos de seguridad, como voy a pagar esos tipo A ?, hay que tratar de pagarlo no con plata liquida
2. Productos tipo B azul: depende del tipo del producto que sea se pueden volver tipo o volver tipo c, por eso hay que tener cuidado y monitorearlo
3. Productos tipo C rojo: insumos o servicios basicos, almacene para lagos periodos, tenga grandes cantidades, solo es el 20% de lo que ha invertido por lo que no me debo preocupar tanto

La herramienta de Pareto sirve mucho en gastos.

Como una compañia puede fraccionar ese 20% de sus productos que le concentra el 80% de ingresos , ahora vamos a trabajar en el numerador ?

Un problema en administracion es que el dia a dia, la inmediatez te va absorbiendo, y el problema es que el resultado que realmente impacta no lo pudiste hacer, tu objetivo es cuanto impacto tuviste frente a resultados estrategicos que la caompañia estaba buscando, yo tambien tengo un 20/80 en mi dia a dia, y tengo que preguntarme cual es el aspecto que quiero crecer, en los procesos o iniciativas que manejo, que quiero resolver. La lista de tareas que usted hace, de 10 items solo 2 realmente son importantes , que se deben hacer si o si, el problema de la lista de tareas es que colocas en esta lista lo primero que te llego a la cabeza, lo cual no es lo primero que debes hacer. En donde puedo aplicar ese 20 /80, tambien puede haber 30/70, hay que llegar en busca de la unica cosa es la que en verdad importa. Hay que encontrar ese 20% de actividades de mi dia a dia que me generan el 80% de los resultados que quiero obtener o que estoy buscando, el reto esta en identificarlo. Ese 20% es lo que mas impacto financiero me esta generando, porque nuevamente mis indicadores gerenciales me van a medir mucho el impacto financiero de mi megocio, aquellas actividades pendientes que tengan impacto financiero deberian procurar ser del 20%. Aquellas actividades que tienen jerarquias superiores , son las que tengo priorizar; aquellas actividades que en el tiempo si nos la realizo ya mas adelante me van a pasar factura no haber empezado en ese instante, pueden ser lineamientos que yo construyo desde la perspectiva de mi Pareto, a veces se debe evitar lo siguiente: que lo que menos gusta es lo que yo pospongo, y lo mas facil es lo que quiero hacer enseguida y eso no debe ser asi, hay que priorizar, lo que menos nos gusta es lo que mas impacto genera. 

Metodologias GTD

LEY DE PARKINSON: esta ley te permite realizar un tarea de manera concentrada, aumenta la productividad y nos genera mas tiempo libre

" El trabajo se expande hasta tener el tiempo que definimos para realizarlo" Que quiere decir eso ? Que lo que nos lleva hacer algo en general tiene que ver con cuanto tiempo definimos para hacer esa tarea, por ejemplo, "dame seis horas para contar un arbol y pasare las primeras horas 4 afilando el hacha", probablemente el tiempo que yo emplee cortando un arbol sean dos horas y si le das mas tiempo a una persona va  a estar pensando o afilando el hacha, lo que busca Parkinson es que tengamos un tiempo justo necesario para realizar las tareas y que si podemos acortar el tiempo de las tareas vamos a terminar haciendolas  en el tiempo indicado; por ejemplo si te dan una semana para realizar un trabajo; si te dan una semana vas a tener una semana haciendola, probablemente la vas a terminar realizandola al final de la semana; otro punto de vista que  nos da Parkinson es que los gastos son igual que los ingresos, lo que suele pasar  es que en la medida que empiezas a ganar mas ; gasta todo lo que gana. Entre mas tiempo tenemos para preparar un examen al principio el esfuerzo es muy bajo y generalmente unos dias antes del examen aumenta ese esfuerzo. Mientras mas tiempo tenemos menos esfuerzo hacemos; hay que encontrar un equilibrio, hay que buscar el tiempo optimo para realizar las tareas, si no ponemos tiempo tardamos mas de lo que deberiamos tardar y lo ideal es poder hacer mas en menos tiempo, y para que eso ocurra  vamos a acortar el tiempo que tenemos para hacer cierta tarea; como aplicamos esta ley que tiene tiene ciencia en la productividad y en la capacidad de hacer las cosas en menos tiempo:

• Limitar: poner un limite para hacer las cosas; es mejor tener lo contrato que estar maquillando retocando o modificando la tarea
• Acortar: si creemos que la podemos hacer en menos tiempo, colocar una fecha especifica, con eso simplificamos;  hay un mito que nos dice: entre mas tiempo tenemos para hacer las cosas; las cosas nos  van a salir mejor ; y esto no es cierto; es todo lo contrario, usar un cronometro para tener el tiempo indicado
• Simplificar: ir a lo concreto , usar un lenguaje facil o realizar lo mas sencillo posible
• Posponer: evitar posponer, genera ansiedad y estres el posponer, disminuye la autoestima ya que si posponemos y no logramos realizar la tarea esto nos genera ansiedad y estres y a su vez nos genera frustracion e impotencia y con esto disminuye la autoestima

PLANEACION ESTRATEGICA

Administrar:
Uso adecuado de los recursos de la organizacion

Gestionar:
Forma de conducir personas. No hay gestion de cosas, solo de personas de voluntades, y de acciones

Administrar implica:

• Planear: si usted no planea dificilmente usted obtiene los resultados. Planificar es identificar los recursos accesibles y disponerlos de forma que permitan alcanzar objetivos. La planificación será más efectiva cuantas más personas y más participación se infiera en el proceso. El primer paso de la planificación de una organización consiste en definir su misión organización; para planificar lo primero que hay que hacer es plantear unos objetivos, es decir que  la planificacion parte de crear unos objetivos (una intencion de lograr algo de manera futura), la planificacion desde una iniciativa deberia ser concesuada, es decir ; usted deberia planificar junto con su equipo, su jefe, recursos humano de la organizacion ; de cara que usted no sea impositivo, cuando usted quiere colocar planes estrategicos, no impongga , sino invite a la participacion, invite a que la persona se involucre e infiera en el proceso de planeacion para que las personas se vuelvan participes, recuerda que todo el tiempo tenemos la administracion y la gestion y si no hay gestion nunca va a ver administracion, porque si sencillamente si las personas no quieren hacer las cosas ; no hay una motivacion sencillamente no se va a dar. El primer paso para de la planeacion es:

1. Mision: cual es la la razon de ser , para que estoy hecha , para que sirvo, cual es mi intencion como empresa ? En ese orden de ideas el primer paso  es crear la mision (describe el proposito y el negocio actual de una organizacion, es decir una mision responde quienes somos, que hacemos aqui, y por que estamos aqui ?, ejemplo: somos una organizacion dedicada a prestar tal cosa... con bajo costo logrando .... por que estoy aqui ?, que valor le agrego yo a la sociedad ? que pierde la sociedad si su empresa no esta ? mi empresa somos los unicos que hacemos esto o somos los unicos que tenemos esto, somos estrategicamente ubicados, entregamos un producto o desarrollamos una infraestructura que es unica en el pais, tenemos una tecnologia diferencial, tenemos una capacidad medica impresionante, contratamos a los mejores del pais, si su empresa no esta  que pierde la sociedad, si este emprendimiento que quiero realizar no esta; que pierde la sociedad? , mucho o nada ? porque hay 20 mas en la sociedad; una declaracion de mision comunica el proposito de una compañia ; con  un lenguaje bastante especifico para darle a la compañia su propia identidad, se sugiere que se redacte en no mas de 8 - 10 renglones, en esto no se debe ser excesivo, debe comunicarse muy claramente la idea de la organizacion; el proposito de tu empresa o tu area, y lo mas importante que la mision describa lo que la organizacion es, para que existe, para que esta aqui y que factor diferencial tiene de los otros, la mision ayuda a entender lo que la organizacion hace, y cuando las demas personas la conocen la leen , se conectan con esta mision; todos tiene un norte y hablan el mismo idioma, hay que tener un vinculo emocional con la organizacion, ya que entiendo para que estoy, cual es el proposito; tengo que empezar a desarrollar una estrategia, si las organizaciones no tienen una estrategia, usted empieza a ser uno mas, cuando usted empieza un emprendimiento , tiene que entender que estrategia tiene esa empresa porque eso apalanca su dia a dia , si usted no se diferencia seguramente no se posesiona en su mercado
2. Estrategia: la estrategia consiste en crear un encaje idóneo entre las actividades de la empresa.
El éxito de la estrategia depende de que se hagan bien muchas cosas, no solo unas cuantas, y de que estas cosas estén integradas entre sí. Si no hay un encaje entre las actividades no habrá una estrategia distintiva y la sostenibilidad será escasa, para tener una buena estrategia se tiene que lograr:
* Lograr un lenguaje comun: desde el cargo mas operativo hasta un cargo mas alta y les pregunte para que esta hecha esa organizacion y las personas sean capaces de responder o por que se diferencian, que entiendan y sepan a donde van
* Definir un "norte":  que todo el mundo sepa a donde vamos, estamos hechos para llegar alla, la estrategia es definir un producto de tal contextura por ejemplo, cada area tiene un norte


Prioridades competitivas (CORE COMPETENCE o ESTRATEGIA DISTINTIVA)





En el sector salud hay unas prioridades competitivas, solo que en el sector salud, nuestro sector tiene unas caracteristicas especiales, por esta razon las posibilidades de desarrollar una estrategia competitiva o una CORE COMPETENCE, hay mas opciones, en el sector salud tenemos 7 , en los demas sectores solo hay 4; las del sector salud son:
- Conocimiento clinico especializado: a mi el paciente , el gobierno, el regulador, me reconoce porque tengo el conocimiento clinico especializado, yo desarrollo un sistema unico en el tratamiento de tal cosa, yo tengo un conocimiento de una investigacion y el unico que aplico esa vacuna es mi empresa por ejemplo; y por eso me diferencio
- Reputacion: yo me diferencio por un principio reputacional; a mi lo que mas me importa es el nombre, por eso no trabajo con el sisben ejemplo, yo me tengo que enfocar en medios altos, yo me enfoco a trabajar con las aseguradoras del regimen contributivo
- Cobertura amplia de la poblacion: a mi lo que me importa es cobertura, desagregacion de recursos y flexibilidad; normalmente quien encaja aqui: los hospitales; yo le hago de todo , me enfoco a todo
- Innovacion: yo me enfoco a desarrollar protocolos, principios, administracion, pongale el noembre que quiera desde la innovacion, soy el unico de Colombia que tiene eso, soy el unico de Colombia que desarrolla esto
- Bajo costo: en este sector en el sector salud es raro esta prioridad competitiva, porque esta generaria desconfianza, etc, pero si puede existir en laboratorios , hay que ver en que puede aplicar o no puede aplicar, servicios medicos domiciliarios
- Infraestructura tecnologica diferencial: la prioridad competitiva aqui , es que en el pais soy el unico que tiene esa maquina, soy el unico que desarrolla esto
- Calidad y alto nivel de servicio: el nivel de servicio que recibe es unico


Se puede tener todas las prioridades competitivas al tiempo?
NO; porque no crea un lenguaje comun, porque no define un norte, porque va a costar mucho mas trabajo integrar la administracion y la gestion, puedo tener entre 2 o 3 si, hay algunas que van de la mano: conocimiento clinico especializado e innovacion, reputacion y calidad y alto nivel de servicio, cobertura desagregacion de servicios (flexibilidad) y costo. Costo y calidad de servicio no se dan, entonces cuando usted realiza un emprendimiento y si le preguntan cual es la prioridad competitiva  y nos responden bajo costo y calidad; entonces se esta en un error, porque esto no pasa, esto se llama incoherencia organizacional.


La primera tarea para escoger la prioridad competitiva es analizar el entorno donde la empresa se mueve. Cuales son las megatendencias del sector salud y sobre ese marco escoger cual es la mejor prioridad competitiva que yo deberia desarrollar.


MEGATENDENCIAS DEL SECTOR SALUD

• Crecimiento de los servicios digitales. 
• E-Salud. 
• El poder de los pacientes como grupo. 
• Tus datos, tu tesoro de salud escondido. 
• Realidad Virtual para mejorar la salud. 
• Triage Virtual. 
• Las marcas tradicionales en sanidad tendrán competencia de los grandes monstruos tecnológicos. 
• La ciber-seguridad en sanidad será un tema serio. 
• Sistemas de prevención de enfermedades digitales.
• Asistentes virtuales como agentes de salud.
• Cambios en los patrones de demanda: la poblacion envejece

Desde la gestion nosotros como lideres tenemos un gran reto, y una cosa es que nosotros lo tengamos claro y otra cosa es que nuestro equipo de trabajo lo tenga claro, se llama la brecha de la ejecucion o gap de la ejecucion y hay que empezar desde el principio a involucrar, podemos crear unas estrategias bien buenas, unas misiones bien redactadas; colocadas en la pagina web, puede estar bien plasmada en papeles o recuadros, pero esto no dice nada; porque si cada persona al interior de la organizacion no entiende lo que tiene desarrollar para cumplir esa prioridad competitiva, para direnciarla, para lograrla, para materializarla de cara  a su cliente, a su paciente; entonces tu no vas a lograr nada, porque una cosa es que tu lo sepas, y otra cosa muy distinta es que realmente el equipo de abajo lo haga, las personas no estan conectadas emocionalmente con las metas, no me involucro no me interesa, las personas cuando no estan involucradas con el objetivo generan distanciamiento, como lograr desplegar esos obejtivos hacia los demas; hacia los pacientes. El arma mas valiosa en la gestion se llama el reconocimiento, el liderazgo solo retroalimentan en negativo, podemos ser muy buenos lideres, muy buenos administradores, pero como al final todo se da desde la gente, entonces si tu no reconoces desde lo positivo, la gente no se involucra, hay que reconocer. Feed backs en negativo o hacer un comentario en negativo en publico, acabas con la autoestima de la persona, siguen existiendo lideres retroalimentando solo en negativo, entonces empiezas a dañar la moral de tu equipo, la estrategia o esa prioridad competitiva se va a materializar en las personas, son ellos quienes materializan la estrategia. 

Herramientas para la planeacion estrategica: son herramientas que la gerencia puede utilizar para generar analisis del entorno de la organizacion vs realidad empresarial para poder  de una forma mas acertiva aterrizar la estrategia de negocio, es decir tu no puedes desconocer una realidad empresarial, para esto usas el analisis pestel , para realizarlo de una manera mas aterrizada, cual es la realidad de muchas empresas, el gerente no hace estos analisis, o sino puedes cometer un error que es trabajar ciegamente sin saber cual es el impacto que tiene el entorno sobre la organizacion, hacia tu area. 

ANALISIS PESTEL O PESTLE 

El análisis PESTEL (o PESTLE) es un instrumento de planificación estratégica para definir el contexto de una compañía. Analiza factores externos políticos, económicos, sociales, tecnológicos, ambientales y jurídicos que pueden influir en la compañía. 

P: factores politicos

E: factores economicos

S: factores sociales

T: factores tecnologicos

L: factores legales o juridicos

ANALISIS DOFA (SWOT O FODA)

Es una matriz en  la cual tu generas la interaccion de 4 caracteristicas o variables de la organizacion  o del area, se puede llevar tambien en aspectos personales.

Amenazas:  Aspectos externos de la organizacion
Van a acabar las Eps, van a colocar unas restricciones, las cuales las organizaciones de salud tienen que cumplir con el decreto tal .... y eso implica que si no tenemos un nivel de productividad tal no podemos operar, hay conflictos gremiales.
Debilidades: Aspectos internos de la organizacion
Tengo problemas de flujo de caja, tengo problemas de inversion, tengo un problema porque cada 3 meses estoy desarrollando una bacteria en la uci, etc, mal pago., equipamiento viejo, falta de capacitacion
Fortalezas:  Aspectos internos de la organizacion
Tener un conocimiento medico especializado, tengo 25 años de experiencia como administrador del sector, tengo 3 subespecialidades clinicas, cual es mi fortaleza como organicacion, estoy bien ubicado, puede ser una fortaleza, tengo un tema reputacional super bueno, estoy ubicado en las regiones del pais donde no hay presencia de los grandes grupos empresariales, tengo buen ambiente laboral, tengo conocimiento del mercado
Oportunidades:  Aspectos externos de la organizacion
competencia, mercado mal atendido




Se pueden hacer estrategias de combinacion de la siguiente manera:



Estrategia de emparejamiento: yo soy fuerte en uso de esta tecnologia y estoy viendo que afuera hay una oportunidad clinica
Estrategia de transformacion: si yo veo que afuera hay una oportunidad de mercado pero adentro tengo una debilidad,  como la debo mejorar, en mi area de talento humano, en mi area de investigacion, en mi area de procesos, mi sistema de informacion es fuerte
Estrategia de neutralizacion: 
Estrategia de defensa: donde estan nuestras principales debilidades y como podemos cuidarnos de algun prejuicio de alguna amenaza, si tengo una variable la cual soy muy debil


MAPA ESTRATEGICO O BALANCED SCORECARD
Parten de una necesidad, tenemos problemas en los flujos de informacion, que impiden realizar lo que se ha planeado, nos acosutumbramos a lo dificil, menos lo simple y lo facil, vivimos bajo la paradoja de la productividad, nos consume lo urgente, tenemos falta de tiempo , nos ataca la ley de parkinson, no hacemos Pareto, vivimos en una inmediatez constante, sufrimos el llamado gap de la ejecucion ( el hecho de que yo lo tenga claro, no implica que mis colaboradores tambien lo tengan claro y eso hace que tengamos un gap o una brecha en la ejecucion), yo puedo tener algo super desarrollado y redactado como mision, sobre lo que yo 
quiero como organizacion, como plan estrategico, pero como lograr que esa comunicacion strategica y que todos en la organizacion tengan claro esa estrategia, sencillamente el ejecutivo no planea, nos dedicamos a atender el dia a dia, tengo que hacer un cambio organizacional por eso hago la planeacion y los mapas estrategicos.


Los mapas estrategicos son: plasmar que todo ese ecosistema interno y externo que ya acabo de identificar con el Pestel y con la matriz DOFA me llevan como ejecutivo a crear una latente y creciente y profunda necesidad de planear, responder en donde quieres ir a corto mediano y largo plazo, hacia donde quieres ir, como hacer para saber a donde necesito llegar, como llegar ? hay que planearlo o sino cualquier norte me sirve, hacia donde quiero llevar mi area, tengo que definir a donde la compañia quiere estar, si no creo lenguaje comun, vinculos afectivos, todo ese recurso humano  esta yendo al objetivo que es ? y nuevamente a nivel personal que quieres lograr a corto mediano y largo plazo, se debe hacer mas corta posible, pero tengo que tener una mision clara , hacia donde voy, sera que voy hacia donde tengo que llegar ?


Planeacion Estrategica:
La Planeación Estratégica es el proceso continuo, basado en el conocimiento más amplio posible del futuro considerado, que se emplea para tomar decisiones en el presente, las cuales implican riesgos futuros en razón de los resultados esperados; es organizar las actividades necesarias para poner en práctica las decisiones y para medir, con una re-evaluación sistemática, los resultados obtenidos frente a las expectativas que se hayan generado. Es un ejercicio  de renuncia continua, a que le apunto y a que no, NO puedo ser todo , que quiero lograr, hay que plasmar las cosas, obejtivos logrables, es administrar todos los recursos de forma adecuado para llegar a la meta, es MEDIR.
- Intuicion: esta en adminsitracion  no da mejores resultados
- Politica , tecnologia ( analitica, big data): esto influencia el sector , el pestel influye sobre esa estrategia


AJUSTE ESTRATEGICO





BALANCED SCOREDCARD BSC
Fundadores





Es una herramienta que todo lider de negocio tiene, para implementar una estrategia mas acertiva de cara a lo que se quiere lograr, le va a ayudar a materializar, es un mapa basado en objetivos estrategicos organizacionales, para que todos los comportamientos de la organizacion esten alineados, la gran mayoria de las organizaciones no los tiene, es un diagrama que conecta a traves de un mapa unos obejtivos que la empresa quiere lograr , unos estados que se quieren lograr de manera futura, es la forma en que los equipos de trabajo pueden entender de una manera mas tangible y materializable en el hacer diario de su gestion esa estrategia, que la gente pueda saber cuales son los objetivos organizacionales de su actuar, es la herramienta principal para evitar el gap de la ejecucion.


Un BSC es un modelo de gestión que ayuda a las organizaciones a transformar la estrategia en objetivos, que a su vez constituyen la guía para la obtención de resultados de negocio y comportamientos estratégicamente alineados del personal de la empresa.


MAPA ESTRATEGICO
El Mapa Estratégico es un conjunto de objetivos estratégicos que se conectan a través de relaciones causales, ayudan a entender la coherencia entre los objetivos estratégicos y permiten visualizar de manera sencilla y muy gráfica la estrategia de la empresa. Es colocar de manera grafica, la estrategia de la organizacion. 


Que debo lograr ? Resultados estratégicos





Perspectivas de un mapa estrategico: son los lineamientos
- Aprendizaje y conocimiento: la gente, el activo intangible, tecnologia, capacitacion, aumentar el sueldo
- Procesos internos: pasos que se llevan para un fin, es entender como lo hago y para que lo hago, que procesos hay en tu empresa, procesos clinicos, procesos financieros, procesos logisticos, esta perspectiva es la que mas circulos tiene, porque es lo que mas quieres lograr
- Clientes y grupos de interes: aumentar la satisfaccion de los pacientes, disminuir los errores clinicos, obejtivos que impactan los grupos de interes (proveedores, gobierno, usuarios, alcances de responsabilidad social corporativa
- Financiera: todo lo que  hace en empresa tiene que tener un impacto financiero, desde el aprendizaje y el conocimiento, la gente, el proceso interno, la perspectiva financiera, tiene un curso hacia arriba, empezando en la gente y terminando en la plata. Flujos de caja, retorno de inversion, excedentes monetarios, que indicadores financieros debo lograr, 


Objetivos estrategicos: debe ayudar a que la mision se cumpla, son los circulos o los cuadrados, yo no puede querer todo al tiempo, yo no puedo lograr todo a la vez,  





* Integrar la administracion (recursos) y la gestion (personas) : es uno de los grandes recursos a nivel gerencial

• Controlar
• Evaluar
• Dirigir
• Organizar